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后分销时代的渠道分化(第3页)
作者：佚名    文章来源：本站编辑    更新时间：2008-5-16


　　与前两种模式相比，“连体圆"模式改变了传统的以厂家为营销主导的操作习惯，使身处营销一线的渠道代理商成为渠道深化的有效支持和服务平台。代理商能够因地制宜，有效合理的使用资源，并形成市场动态快速反应的有效保障。而总部操作职能则逐渐弱化，转为指引、管理、监控、检查等功能。但无论是“同心圆"模式，还是“交叉圆"模式或者是“连体圆"模式，都是为适应深度分销的趋势而进行的必然改革。
　　
　　顾问队伍是核心
　　
　　专家指出，中国本土家电企业新一轮渠道变革，主要呈现几个特点：一是细分销售经营单元，营销重心下移；二是引入社会资本，整合社会资源；三是发展专卖店体系。
　　
　　事实上，无论采取哪种营销模式，都离不开一点：借助经销商资源，将经营平台前移，实现厂商一体化。于是，渠道成员职能在转变，一方面，渠道结构实现最大程度的扁平化。逐渐取消掉中间批发环节，流通渠道成为企业——经销商——终端。每个分销商将被划定一个享有独立经销权的保护区域，实行“区域独家代理制"，保证渠道利润空间。
　　
　　另一方面，企业通过变革使掌控的渠道深达终端，全面掌控营销价值链的各个环节，并且把自己的影响渗透至零售网络，形成通路成本最小，效率最高的分销通路模式，使其市场竞争力得到提高。
　　
　　对于企业来说，为了使渠道商能够跟上企业的发展步伐，企业需要不断通过提供培训、技术支持、一定的财务支持和有效的信息管理，以进一步提升各级渠道商的业务能力和服务能力。特别是在理念和向心力方面，企业要不断对他们进行“管理输出"，进行“洗脑"，把它们变成企业的重要组成部分，把渠道商提到战略的高度，才能保证渠道的忠诚和活力，建立起全面的渠道服务体系，实现渠道软性力量的增强。
　　
　　有观点认为，提高经销商的管理能力，也就提高了渠道的质量，这比多给经销商1个点的返利更有建设意义。此言甚是。厂家要为渠道成员提供较多的培训和服务，再通过渠道成员向客户传递培训和服务，传递的数量越多、质量越高，这个渠道的功能就越强，渠道质量就越高，深度分销就做得越好。
　　
　　在跨国公司中，宝洁公司也是“管理输出"的成功典型。宝洁公司积极与各省市大的销售商合作，通过不定期培训来使经销商“宝洁化"，而且，宝洁甚至还派出专门的销售人员，常驻经销商办公室，不仅保持了与经销商的密切沟通，还在日常工作中帮助经销商正确操作。所以，宝洁的经销商非常了解宝洁公司的发展方向及发展策略，并将其营销策略和营销方式、落实好。
　　
　　

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