渠道商被厂商视为自身体系的一部分甚或核心价值的载体，渠道的存在就难以替代，厂商将无法割舍、更不会抛弃。

　　■ 文/陈岳明　（中国社会科学院经济学博士中心协同型组织研究所副所长）

　　2003年是渠道商的多事之秋：宏碁取消总代理，冠群金辰与夏普渠道生变，上海银行同业公会已将一份不良信用汽车经销商名单，下发给各银行汽车信贷管理部门的负责人：6家汽车经销商被列入永久性退出车贷合作的“黑名单”，十多家经销商则被列为限制类车贷合作单位……

　　渠道在越轨！

　　一些渠道的行为越轨了。表现最明显的是，不少渠道商特别是作为上市公司的一些分销商，他们在竞争压力和利欲的驱使下，当他们的经营业绩不好时，为了做好业务报表而压价销售。结果虽然亏了，但把销售数据反映到业务报表上，公司的股价就会上升。这样通过资本运作，总体上它们还是能赢利。

　　市场上出现也大多是经销商的问题，比如一些代理商通常进入一批正品后，再通过其他方式进入一批水货，连同原来从厂商进来的货一起卖。这让厂家形象大损。

　　另外，部分经销商或违规窜货、假货或水货或虚报业绩，或在为厂商做产品的促销时，费用上“缺斤少两”，致使促销难以达到相应效果，甚至与厂商的渠道经理勾结起来做特单、骗取奖励与返点。种种出格行为致使厂商在利益上受损，还伤透了心。这样看来，厂家遗弃渠道不足为怪了。

　　利益、目标与行动是否一致

　　实际上，渠道与厂商是一种互利共生的关系，双方合作是否高效长久，取决于二者的利益、目标与行动是否一致——这正是导致渠道生变的主因之一。英迈和Intel之所以能成为高度和谐的合作典范，基础就是双方有着共同的目标和成长意愿。

　　不过，这种关系一般都以厂商为核心，渠道需要跟上厂商的发展步伐与要求。厂商总是认为：渠道商越是接近和了解厂商及其产品、技术，就越有助于推进销售和实现厂商目标。因此，渠道商必须加强与厂商的交流、沟通，融入厂商体系中去真切感悟和领略其理念与文化，确立统一的利益、目标，才能与其建立牢固的关系。惟有如此，渠道商才能深刻理解其战略意图与动机，并随厂商的战略与战术转变而迅速调整自身的方向、策略，为同一利益、目标而协同行动，最终实现协同发展。

　　此外，渠道商还要特别注意研究厂商的渠道政策、充分体会其战略意图，求同存异、缩小差距，确保与厂商利益、目标及发展步伐的协调一致。必要时，渠道商还要牺牲一些短期利益来帮助厂商实现某些特定的战略目标，真正做到诚信相待、荣辱与共。这样，渠道商才会被厂商视为自身体系的一部分甚或核心价值的载体，才会得到厂商充分的信赖与持续合作、支持。

　　渠道自己需要“拒腐防变”

　　要维持与发展同厂商的合作，渠道商自己更需要“拒腐防变”。经由增强自身的免疫与生存能力，甚至颠覆原有的生存模式、放弃传统的利润源：在同一资源平台上通过商业形态、赢利模式的创新而实现重生。比如，现实中，改而专注于行业销售、切入方案集成或技术服务、切入终端、做BTO等都是不错的路子。

　　另外，顾客需求永远是商业存在的基础，客户才是渠道的核心资源，赢得客户的能力才是渠道的核心竞争力。无论做分销还是做专卖店和终端卖场，或者做集成、做服务，做的都是渠道，都必须围绕客户的需求做文章，只有最大限度地、甚至创造性地满足客户的需求，才能实现渠道的增值目的。

　　诸如为用户提供额外培训、咨询与维护等增值服务，或重新整合资源将业务做精做细、做深做透，也都能挖掘新的利润增长点。有了这样的增值能力，渠道的存在就难以替代，厂商将无法割舍、更不会抛弃。

　　事实上，以当前的市场情况看，经销商是厂家和消费者之间不可或缺的中介和桥梁。

　　问题的关键是，渠道自己要与厂家建立起相互信任机制，成为唇齿相依的伙伴，让自己的利益能得到保护。

　　(本文曾发表于2004年第1期《经理人》杂志，头版文章)

（作者陈岳明，中国社会科学院经济学博士中心协同型组织研究所副所长，欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：ddcym@163.com）