曾经有幸为郑州卷烟总厂提供长达一年半的营销咨询服务，04年年初到05年年中，联纵智达6名咨询师常驻在郑烟总厂，与烟厂品牌及销售部门管理人员和一线将士朝夕与共，并肩作战，以“自家人”和“竞争对手”的双重角色，亲身目睹和感受到了合并后的三大烟厂在短短三年内，从工厂到市场所发生的巨大变化与升华！虽然河南三大烟厂的主战场都在本省，三兄弟在市场上的表现往往是竞争对手的关系，但也正是因为这种竞争关系，才促进了包括三大烟厂在内的整个河南烟草工业的发展，巩固了河南烟草品牌对本省市场的几乎“垄断性”的占有，同时也都加快了对外扩张的步伐。应该说，河南三大烟厂都是上一轮合并的最大获益者，而且以结果导向来看，前一阶段三大烟厂所谓的“窝里斗”（本省市场的竞争）实则绝绝对对是一场“竞合”的多赢“游戏”——看似水火不容的竞争关系，实则是“一个都不能少”的“竞合”甚至伴生伙伴！
　　
　　近日欣闻河南三大烟草工业企业即将“兵合一处，将打一家”，深感欣慰的同时，也有几丝关于品牌与销售的思考，不吐不快。
　　
　　勿容质疑，无论从做大做强中国烟草工业企业的目标出发，还是顺应烟草行业发展的客观需要，以及烟草专卖政策的本质要求，省级工业公司由“指导、协调、服务、监督”八字为主要内容的管理机构转变为一个实实在在的经济运作实体，都是必需、必要和必然的。57号文件的出台，实则预示着中国烟草工业改革的终极格局：以总公司为母公司，以10多个重点骨干企业为子公司的二级母子公司体制，现阶段建立三级母子公司体制只是一个过渡。毫无疑问，在国家总体计划有限、市场容量也有限的条件下，在下一轮的改革中，谁整合得快，规模做大了，核心竞争力强了，谁就能在10多个重点骨干企业中占有一席之地。河南中烟较早实施“三合一”自是明智之举。
　　
　　从本质上讲，“三合一”最大的好处表现为全省烟草工业资源的聚集整合性与管理的协同性，仅从业务层面上讲，就是要实现“资产、品牌、采购、销售”四个统一，进而提高河南烟草工业的整体效率、效益以及在全国乃至世界范围内的市场竞争能力。
　　
　　其中，仅就我本人和联纵智达机构所专注的“品牌”和“销售”两个块面而言，我们对河南烟草工业本次的大整合有着些许思考，观点未必准确，只望抛砖引玉，希望与业内领导、友人共谋。
　　
　　合并后省工业公司对省内烟草品牌进一步的大力度整合绝对是势在必行的举措。省公司必将按照国家局关于卷烟品牌发展纲要的总体要求，通过市场机制遴选部分有扩张力和竞争力的品牌进行大力扶持，不被市场看好的品牌则要坚决退出。这对于原河南省三大烟厂的四大品牌（红旗渠、帝豪、黄金叶、金芒果）来讲并不是件“简单任务”。因为河南省三大烟厂的主市场基本都在省内（虽都有省外销售，但除了红旗渠有些数量之外，其它基本都是销量甚微），四大品牌无论是在目标消费群层面、价格定位层面、区域市场层面、终端类型层面，还是品牌核心诉求方面，都没有形成明显的错位经营，在多个衡量坐标系中，四大品牌形成了一种犬齿交错的势态，这必将给河南省烟草品牌的进一步整合带来相当难度。

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