陈继钧：其实很简单，就是充分体现你的价值，并且给公司整体的业务发展带来好处。举个例子，目前我们的客服电话号码由5个减少为1个，客服成本降低了很多。在与销售渠道合作的时候，我们以一个飞利浦的形象出现，比过去分别去谈合作时，可以占据更多的谈判优势。在最初进入飞利浦的时候，我花了3个月去做“市场调查”，搜集各种内外部的资料，向各业务部门提出问题，在充分了解公司现状后，再提出一些建设性的意见。当各业务部门能体会到切实的效果时，下一步大家在开展工作时，就会更主动地来与我们合作。

《IT时代周刊》：有什么与各业务部门之间的良性互动事件给您留下了最深刻印象？

陈继钧：在今年4月中旬至5月中旬，以足球世界杯为主题开展的飞利浦各线产品的联合促销活动，在全国11个城市的70个点促销，活动期间促销点的总销售额比活动前相同时间段的销售额增长了大约300%。该活动甚至带动了整个国美商业圈的销售，这是个很好的开端。只有在互动中让各业务部门感受到你的价值，才能逐步建立你的信誉度，真正发挥市场驱动的作用，强化一个飞利浦的形象。

把握好销售与品牌间杠杆

《IT时代周刊》：以前有人说飞利浦的产品推出相对于宣传比较滞后。在明确市场为导向后，飞利浦在这方面是否有改观？

陈继钧：由于跨国公司中，广告投放的内容和时间一般由全球总部确定，直接通过相应的广告公司进行投放，这有时会造成销售与品牌宣传的脱节。但这种情况目前在飞利浦得到了很大的改善。

例如这次我们在与总部沟通后，将原定于5月7日投放广告的时间提前，为业务部门的“五一”促销服务。我们市场部门由原来的仅仅负责执行，转变为一个强有力的沟通通道。这是企业转型的一个明确迹象，品牌策略从根本上是必须要兼顾销售的，甚而要为销售服务。

《IT时代周刊》：您不断强调品牌策略与销售之间的关系，在飞利浦具体的品牌宣传中，是如何兼顾销售利益的？

陈继钧：根据全球咨询机构Interbrand发布的最新年度全球品牌百强排行榜，飞利浦的品牌价值排名已由2005年的53位上升至48位，成为上升最快的企业之一。这很大程度上得益于飞利浦确定以市场为导向，强化“一个飞利浦”的品牌形象。

目前我们以“一个飞利浦”的形象，开展了飞利浦旗下电子产品的统一促销活动，取得了很好的效果。今后还会开展渠道合作计划，例如利用各产品部门不同的渠道优势，统一协调，取长补短，从而带动整个飞利浦系列产品的销售；与此同时进一步整合售后服务，利用各业务部门各具特色的售后服务网点优势，最大程度地提高所有飞利浦产品的售后服务质量，促进销售业绩的增长。

新事业拓展 强化市场触角

《IT时代周刊》：飞利浦在出售半导体业务之后，重申了通过有机成长和收购的方式、再投资于高利润增长机会的战略计划。在过去12个月中，飞利浦宣布了8次、总投资额为35亿欧元的收购（有些尚未完成），主要集中于医疗系统、照明、消费者健康保健等领域。作为一家以市场为导向的企业，这些收购计划的预判和制定，在中国市场，是否与您和您的团队有密切关系？

陈继钧：在我负责的工作中，有一个部门就是新业务发展部门。目前我们已经在开始组建团队，我们会定期召开会议，由我来统筹协调——根据市场调研，在核心业务范围内发掘一些有市场需求的产品和服务，萌发新的商业idea（设计、主意），或制定相关核心业务的企业收购

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