《IT时代周刊》记者/王琦玲（发自上海）

—《IT时代周刊》对话飞利浦中国CMO陈继钧

2006年8月16日，一天紧张的高层会议后，站在上海嘉里不夜城21楼的落地窗前，眺望窗外的街灯，飞利浦中国CMO陈继钧的脸上洋溢着踌躇满志的自信。

2周前的8月4日，飞利浦在出售了半导体事业部门80.1%的股权后，集团总裁兼CEO柯慈雷宣布了其投资分布意向。这份价值83亿欧元的交易，标志着这家跨越了2个世纪的公司开始更加斩钉截铁的变身——“由一家周期性科技公司，向一个致力于医疗保健和时尚生活领域、注重品牌的公司的转变。”

这次重大举措无疑再次坚定了飞利浦向市场驱动型公司的转变。瘦身后的新飞利浦将全力聚焦于医疗保健和时尚消费产品领域。这两个更具市场竞争力和回报率的核心业务的确定，强化了市场对飞利浦企业决策的作用；也突出了首席市场营销官在企业中的分量和影响力。

早在2003年,这家老牌跨国公司首度在全球设立CMO一职，这成为飞利浦由技术先导向市场先导转身的一个重要标志。而陈继钧也正是在2004年9月加盟飞利浦，成为飞利浦中国担任CMO的第一人。

在一家过去一贯以技术驱动的企业中，CMO及其团队职能的发挥成为飞利浦能否顺利转型的一个重要杠杆。在中国市场，陈继钧成为肩负这个职责的中心人物，也成为2年来，飞利浦中国变革的见证人。

威信不在一天建立

《IT时代周刊》：飞利浦再度瘦身，分拆半导体业务后，核心业务已明确为医疗保健和时尚生活。这样的定位，似乎更贴近消费人群，更容易让品牌形象深入人心。这是否更有利于发挥您以往职业生涯中的市场营销经验？

陈继钧：以往我工作过的企业，如联合利华、耐克等，都有一套十分成熟、完善的市场营销体系，我需要做的只是依照这样的体系去引领团队提高业绩；但在飞利浦，我的工作在于创造和改变——由过去崇尚技术主导向市场主导转变。这其中甚至包括转变企业中人的观念，培养人对于品牌的意识。

分拆半导体业务，并不意味着飞利浦的产品将仅局限于个人消费者，我们还是有面对商务伙伴的业务，例如很多医疗器械和照明设备等。虽然，飞利浦在品牌的宣传上不再强调“科技主导”，而是强调“时尚”、“简便”等更加人性化的概念，但企业高科技的内质还是依然存在的。因而，我们的营销策略也应该是多元化和更为丰富的。

力图通过改革来突破企业成长瓶颈的飞利浦，为我提供了一个平台，是一个激发我巨大兴趣的挑战。尽管我承担着巨大的压力。国外曾经有一家咨询公司做过调查，大部分企业担任CMO职位的人，最初的2年是最具有挑战性的，我已经经历了这一挑战，而且我对迎接未来的挑战充满信心。

《IT时代周刊》：既然是挑战，面对习惯于以技术为主导的企业，再加之您又是“空降兵”，困难一定不少吧？

陈继钧：当然，要转变企业以市场为主导的理念，必须先要提高团队有关市场的知识，这需要花费很多时间和精力。

其次，是着手宣传和品牌策略的整合，塑造“一个飞利浦”的形象。为促进企业转型，我们设立了营销委员会，由CMO负责协调。委员会成员是各大业务部门的负责人。第1次召集他们开会的情景让我记忆犹新。由于飞利浦在中国以往20年的发展，各大业务部门都是相对独立，所以之间的沟通比较少，对于品牌定位和市场营销也有着不同的理解。在此情况下，建立个人信誉度，合理处理好与各业务部门的关系，取得他们的支持和信任，十分重要。我不仅不能让大家们感觉到这阵风会过去，还要让大家感到变革之风越来越强烈。

《IT时代

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