中国管理层成为“黄埔”系

　　最近，西门子家电在南京总部成立EDS部门，这是一个西门子家电在中国专门设立的电子研发中心。此前一个星期，讲一口流利中文的“中国通”魏博先生被任命为西门子家电中国区域副总裁，前副总裁陆思轲迁任北美区域副总裁。与陆合作的将是他的老搭档———前中国区域总裁博法兰先生。在此一年前，博法兰先生升任北美区域总裁。北美是西门子家电全球第二大市场，与欧洲、中国构成西门子家电的三大战略市场。

　　一位家电业人士说：“对许多中国家电的高级管理者来说，离任往往不是什么荣耀的事情。”这是因为在充满变数的家电业，离任往往是滑铁卢式的“下课”，或者尴尬的遗憾。与目前业内其他品牌的人事动荡不同的是，西门子家电在中国的管理层呈现出某种令人感到有趣味的稳定与连续。但事实上，人事结构的稳定性却凸显出了在西门子家电全球战略中清晰的中国规划。在1995年底进入中国时，富有魄力的博喜德博士被任命为西门子家电中国区域首任总裁，当时，盖尔克先生担任销售总经理，负责在中国建立销售网络和培养销售营销人才。而在1999年底，当西门子家电现任全球总裁兼CEO顾伯乐博士离任中国区域第二任总裁的时候，西门子家电的销售队伍与品牌整合已经基本完成。接替他的是在亚洲有着近20年管理工作经验的博法兰。他成功构建了西门子家电在华的管理制度和利润增长模式，这是他后来被升任为北美区域总裁的重要理由，因为，在那里，他将进行同样的工作。

　　当时盖尔克先生2000年离开中国转而负责西门子在泰国的市场业务时，称西门子家电为第一国际品牌，仍欠勉强，当时的市场上除了有海尔、科龙等国内四大家族牢牢占据中端市场，还有伊莱克斯、惠而浦等国际品牌在品牌上互不相让。但是今天，摆在作为总裁的盖尔克先生面前的已经是，如何实现第一国际品牌中国业务的有利润稳定增长？

　　低调的市场推广

　　目前，西门子滚筒洗衣机的市场份额从2000年的24.2%上升到2003年4月的36.6%，比海尔还高出1个百分点。而在3000元以上价格段，西门子已经连续18个月达到50%以上。而自从西门子推出了0°C生物保鲜冰箱以后，建立在电脑制冷技术平台上的产品不断推陈出新，现在已经达到50多个以上，其中还包括荣获欧洲IF工业设计大奖的“宽代”宽门冰箱。这样的产品更新频率对于充斥着价格战、概念战的冰箱业内而言并不多见。

　　盖尔克先生说：“西门子家电已经迎来了自己最好的时刻。”或许这可以解释西门子为什么选择这个时候上市自己的全新产品———电热水器。尽管进入电热水器领域，是西门子家电在长达8年执著于冰箱、洗衣机业务以来战线的首次扩张，但是，西门子似乎并不想过多宣扬，而更愿意低调的将产品推向市场，推向消费者。这是一种另类的品牌风格，也是西门子获得成功的理由。

　　在中国家电市场，提出“有利润的增长”绝不是一个轻松的话题。但是对于从一个普通员工成长为全国销售总经理吴建科先生来说，这是他的挑战也是他的乐趣。曾经做过人民教师的吴擅长梳理，在他看来，西门子家电在一片“喊杀”声中能够保持高端而岿然不动是因为它已经形成了与经销商共赢的业务模式。吴建科说：“我们与客户的合作优势有两点：一是西门子可以让经销商盈利，一是西门子可以让经销商提升品牌。”而这一切的基础是西门子恪守的诚信原则。“在与经销商的关系上。目前与我们发生业务往来的客户达到2000多家，在与他们的合作中，我们切实地做到了尊重个性需求、及时兑现承诺。”为了证明这一点，吴建科举例说，每到年底，都是西门子家电主动催促客户确认返利数额。我们与客户的合同守约率为100%。

 　　核心业务渐进中国

　　尽管盖尔克一再强调，西门子从来不会做自己做不到的事情。但先前的积累已经让他确信西门子家电已经具备了未来核心业务全面进入中国的基础。目前的冰箱、洗衣机生产基地已经全面盈利，从洗衣机工厂生产的滚筒式洗衣机甚至开始返销德国。“我们现在正在准备厨具项目，在两年之内，我们还将引进小家电”，盖尔克说。

　　毫无疑问，随着电热水器的上市，西门子的后定位时代将是从单一产品到多元产品的全面进入的版图扩张时代。

　　“你们会保持一贯的高端定位吗？”

　　“当然！”盖尔克说。