首席执行官继任问题:外来和尚真的好念经？
作者：佚名 文章来源：本站整理 更新时间：2008-1-26
- 班人，在一系列的公开竞争后，最终杰夫瑞·伊梅尔特成功接任，但通用培养的其他人才也相继成为其他公司的最高管理者：罗伯特·纳得利担任过家德宝公司的总裁，现任克莱斯勒首席执行官；吉姆·麦克纳尼在3M集团担任了4年的总裁，现任波音首席执行官。
通用电气之所以能够培养自己的首席执行官接班人，是因为它有着其他企业所没有的优势和资源。通用的一个部门可能就相当于美国98%以上企业的规模，通用电气的一个部门总经理就能够胜任其他公司的许多职务。通用电气确实在内部人才的培养上下足了功夫，其中一个原因是因为它是一个超级大公司，业务种类繁多，内部结构也相对稳定，公司经营的巨大成功允许它从内部选拔人才，以保持公司发展的稳定性。
沃顿管理学教授约翰·R·金伯利也认为接班人选拔培养机制只是人才管理体系的一个组成部分，“如果运用得当的话，就不仅仅是针对最高职位，还应延伸到其下三级、四级到五级的职位，人才培养和发展的纵深度是关键，即所谓的‘板凳深度’。”
以扎实的“板凳深度”而著称的公司之一是丰田汽车。当丰田的高层之一，在丰田服务了37年之久的吉姆·布雷斯离开并接任克莱斯勒副主席和首席执行官之后，丰田的内部员工，同时也是在丰田服务了30年之久的老员工早川茂便在24小时之内补上了空缺。
人才库越来越小
尽管花旗集团或美林证券从外部聘用首席执行官的做法给投资者打了一针强心剂，但从长期影响来看，还是有一定的负面作用，这样做让本来就不大的人才库进一步缩小了。
沃顿管理学教授劳伦斯·雷比尼亚克认为，美林证券和花旗集团的董事会之所以积极寻找外部人员来接替奥尼尔和普林斯，也是因为“意识到它们的板凳深度不够扎实”，不可能从内部选拔适合的人选，“它们从内部找不到具有大局管理能力的人才，但舍近求远的做法只能让事情变得更糟。这样做无疑是在对内部的经理们说，他们没有能力胜任首席执行官的职位，之后，随着新总裁逐步把自己的心腹安排进公司，原来的经理们便不得不离开，新总裁会把自己的一套工作方式带进公司，而本身的内部人员就会觉得，在新老板的压力下也不可能有什么大发展了。”
事实上，管理像花旗集团和美林证券这样结构复杂的大公司确实有一定的难度，这也就意味着被选中的首席执行官必须要有独到的战略眼光和丰富的管理经验。但在雷比尼亚克看来，华尔街企业里很少有这种人才，因为华尔街的企业多为财务或金融公司，他们可能在交易和资金管理方面很有一手，但是对大企业的管理却鲜有经验。
像花旗集团和美林证券这样的公司，多年来它们的高管都是由财务人员、精通数字的会计人员和善于交易的投资者构成的。当时，这些公司的规模还不大，所以由专业的财务人员来管理就够了，但随着并购的大量出现，以及公司规模的增长，像花旗这样的金融机构就需要一个更专业的管理团队了，他们需要考虑并购问题、公司整合问题和产品整合问题等等，他们需要考虑整体管理和大局管理，但是，这些人并没有受过专业的训练，对此也不精通。
雷比尼亚克补充道，像美林证券和花旗集团这样的华尔街金融公司承担着来自投资者的巨大压力，“如果表现不佳，总裁们就会在华尔街自动消失，因此他们的眼光变得短浅。过去几年，华尔街的金融公司不是在解雇总裁就是请他们自动离职，为什么？因为来自投资者的压力太大了。总裁们不懂得运用管理战略，公司也缺乏战略方向。他们可能也想从内部选拔人才，但是因为培养工作没有做好，又何来人才可选？”
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