第四章：外埠市场的开发（下）

话题五：分选商选择实战模拟

　　到现在为止，我们已经明确了分销商的选择思路和评估标准，而且演示了将标准动作化，拆分到具体的调查方法和提问方法。

　　可是如果你仅仅是给你的业务人员做这些理性教育，他能够准确、高效率地帮你找来好的分销商吗？虽然已经明确了选择标准，可是他是否会穿新鞋走老路，不由自主的去按自己的思维定势和习惯去找个大户回来？怎样引导和约束他的行为、注意力，真的按照“分销商选择标准”去执行呢？

　　虽然接受了培训，背了一肚子的分销商谈判方法，可是坐上几天火车，到了一个完全陌生的城市。一下车，面对熙熙攘攘的人群，东南西北都分不清的地理环境，他会不会又感到“发懵”，感到“老虎吃天无处下嘴”？怎样才能把选择标准流程化，告诉他下车之后先干什么，后干什么，再干什么……让他对分销商的选择有一个更感性的认识？

　　这就是我们接下来要解决的问题：

　　一、分销商选择工具——分销商评估表

　　根据企业的自身状况和此次要推广的产品特点，设计分销商评估表。在表格最左框写明你确定的“好的分销商所应该具备的条件，然后针对每个条件写出最佳状态描述、次佳状态描述、最差状态描述(不同状态对应不同分值)。销售人员在分销商选择过程中要针对以上内容如实对照、打钩进行评分(藉此引导约束销售人员的注意力和工作方向，避免他按个人经验惯性做事，避免对分销商评估的不全面做法)。最后主管根据综合评分效果，考虑是否批准授予该户分销商权利。

　　分销商评估表示例：

分经销商评估表

　　　　审核　　　　　　　　　　　　核准　　　　　　　

　　注意：

　　1、要告诫业务人员在分销商筛选的过程中不做任何许诺，以免引起将来落选者的愤恨，谈及“如果合作成功，货款如何结算”时要明确表示——现款现货。

　　2、上表有些栏的资讯采集有一定难度，用意是指明思维方向，不要强求业务人员必须一一填报，但每填一项必须准确无误，恶意报慌者，严惩不贷。

　　3、此表内容不可标准化，不同产品、不同市场、甚至同一市场不同阶段分销商选择的标准不同，具体内容当有经销商自己和销售经理一起商定，对不同市场做出具体调整。

　　二、分销商选择运作流程示例

　　第一步：知己知彼知环境

　　1、 知己：花上两三个小时的时间迅速走访一下整体市场(主要商业区、大超市、大批发市场)，了解一下自己准备推的产品在这里有没有已经在自然销售、铺货率的如何。目前各阶通路价格和利润情况、目前这个市场上该产品的主要来源——是哪几个当地商户从外地自提该产品在当地售卖。(这几个商户可以考虑成为当地分销商的备选，因为他们已经有经销该产品的历史和成熟渠道)

　　2、 知彼：通过上步的市场走访，锁定自己产品的主竞品(包装类似、价格相近、使用价值相近)。走访批发市场，向批发老板了解竞品在这里投入了多少人力，是自然销售还是设了总经销或是总分销，有没有厂方业务代表经常拜访？竞品的外地提货价、到岸价、各阶通路价格与利润、销售情况等。

　　3、知环境：向当地批户请教，当地的重点批发市场分布、批市规模、客户数、重点超市名单。

　　注：通过对知己、知彼、知环境三方面的信息采集，你可以较快了解该市场的概貌，在接下来的客户访谈中不再显得是“初来贵地的外行”，增加自己的谈判主动性。

　　第二步：确定侯选店名单

　　1、走访批市，通过询问：“您的产品是从哪里进的”，最终得出批市供货大户名单。

　　2、 同上理得出零店、超市等渠道、供货大户名单。

　　3、 会发现各渠道供货大户中有互相重叠的部分。

　　三列名单重叠区中的客户就是在超市、零店、批市各渠道均有一定网络渗透力的客户，这就是分销商的候选户名单。

　　第三步：确定准经销商

　　1、按分销商选择标准一节中所讲的具体方法，对每个候选户深度访谈，了解其实力、行销意识、管理能力、市场能力等各项指标，按分销商评估表打分评估。

　　2、根据打分结果，确定“准分销商”，写出建议报上级审批。

　　第四步：促成合作

　　1、了解公司对新开这块市场、新开这个客户(指分销商)准备投入多大的促销资源(如：提拔50箱赠品，出3个人2辆车去铺货一周等)；

　　2、根据公司可提拔的促销资源制定新市场开发计划报上级审阅；

　　3、与准分销商谈判，以“假如我们合作成功，如何去开发市场”为话题，共商市场开发计划(详见话题六)，让准分销商对产品分销、市场开发看到前景与希望，明白经销商要积极携助分销商开拓管理市场的决心，从而促成其合作意愿；

　　4、详细商讨合作细节，签订协议；

　　5、分销商选择定案，开始实际操作落实市场推广方案。

话题六：共商市场开发计划，促成准分销商的合作意愿

　　一、充分发挥互动双向沟通的作用

　　1、准分销商面临一个新的产品的分销权，大多有两种心态：兴奋——又多一个新的机会。如果做好了又有钱赚；恐惧——能做起来吗？有利润吗？万一做不起来赔了咋办？

前期市场工作计划的作用就是打消客户的恐惧心理，告诉客户我们合作之后怎样一起来开发市场，第一步做什么，第二步做什么，怎样一步步的把产品推起来，市场计划越有说服力就越能让客户对该产品的销售前景建立信心，增强其合作意愿。

　　2、推广方案一定要具体行动作化。分解到哪一天经销商出什么资源、分销商出什么资源、几个人、几辆车，在哪几条线路作什么促销、铺货、铺货政策如何、奖品由谁支付。上市第一波促销几时开始，几时结束，要达到什么目的？上市第二波促销几时开始，要达到什么目的。对分销商而言，这种实在、可执行的东西才有可信度。

　　3、要双向沟通：

　　推广方案的讨论一定要引导发动分销商的积极参与，最好是引导分销商说出其实是你早已制订好的市场方案来（如铺市、规范二批价格、切入商超渠道等）。分销商执行“自己制订的市场方案”自然会多些积极主动，少些抱怨，即使做不到这一点，至少也要详细讲述你的市场方案的策划思路、市场分析依据和用意。为什么要这么做，有什么好处，最后如何达到市场成功的目的。

　　只有这样才能从一开始就把分销商和自己融到一起，风险共担、责任共负、齐心协力共同开发市场——战斗中结成的友谊最为牢固、可贵。

　　反之，市场方案的制订推广过程是由上游经销商唱独角戏，促销在分销商眼里就成了你的事，你做你的，我做我的，互不相干。要求他人出人出车支援，他还老大不情愿，觉得你多事。

　　二、新市场开发计划（外埠市场、市内市场均可应用）

　　所谓新市场不一定是陌生市场，经销商每经销一次新产品，哪怕在自己的大本营也面临新市场的开发管理问题。

　　1、市场开发的模式

　　1）推销：经销商向二批商、分销商做促销，充分调动通路力量把产品逐级分销下去。

　　适用范围：

　　·产品刚进入大本营市场，急需借通路之力扩展产品之时；

　　·外埠市场经销商鞭长莫及。

　　2）拉销：经销商面对消费者促销，刺激消费者购买欲望，拉动市场需求。刺激合作意愿，然后再寻求与分销商大批户的合作。

　　适用范围：

　　·产品力很强，消费者很容易接受，创造拉力，在大本营市场先从终端做起，然后再与二批谈判；

　　·在外埠找经销商时出现你爱他，他不爱你的现象，准分　 销商对经销此产品无信心，这时倒着做渠道，大造声势促成准分销商的合作意愿；

　　3）渠道营销：首先建立该产品在二批中的销售网络，扩大产品辐射面；同时在餐饮、超市、零店等渠道派出自己的直营队伍，尽快提升铺货率和生动化效果，创造拉力，促进批市货物流速；然后对重点客户、量贩、大型餐饮直接切入，占领市场桥头堡。

　　适用范围：经销商大本营

　　4）助销：划定区域，将此区域内的分销权交给区域分销商，自己对该客户集中供货。周期拜访，帮助分销商管理市场，开发终端网络。

　　适用范围：

　　·大本营市场太大，经销商无力全面执行渠道营销策略需借助几个下线二批的力量细耕市场；

　　·大本营市场某些特定渠道（如酒店、团购等），经销商网络不足，不能直接切入，借助在该渠道有一定网络实力的二批商覆盖市场；更多的是应用于外埠市场。

　　2、市场开发的基本程序

　　1）市场调查

　　·基础资料：人口、行政区划、各区市场特性、市场容量大小;

　　·消费特性：当地消费者容易接受哪种产品或者说哪些竞品在这里畅销，它们的特点如何；消费者对此类产品的心理价位，对现在市场上的产品有什么意见和不满；

　　·通路调查：

　　主要批发市场及特点，重点批发商的详细资料；

　　主要超市等重点客户资料和进货阻力（已与竞品签订

　　专销协议、进店费等）；

　　各渠道对此类产品期望的销售政策，促销方式和利润是多少；

　　从哪个渠道哪个客户切入市场难度小，见效快。

　　·竞争对手调查：

　　竞争产品的包装、价格、产品性能与本品的比较；

　　竞争品牌目前的手伸到通路的哪一层？是自然销售还是 总经销还是助销制？厂方投入多少人力？经/分销商人力投入如何？

　　竞争品牌目前的价位和通路利润、通路合作意愿；

　　竞争品牌目前的促销方式、销量、新品动向；

　　2）分析并导出市场开发计划：

　　·根据区域的远近、自己实力的大小、竞品投入大小以及本品的产品优势确定自己的市场开发模式——推销？拉销？渠道营销？助销？

　　·根据当地市场规模、竞品的强弱（产品、销量、业务投入、促销投入）确定市场销售目标：

　　目标销量

　　目标销售渠道

　　目标覆盖区域

　　重点销售客户

　　·根据本品与竞品的包装、价格、产品功能对比及当地消费特性，寻找本品的优势品项，确定产品结构，先上哪个品项？供应哪个品种？

　　·确定价格体系，各渠道分配合理利润；

　　·市场开发计划制订；常见模式：

　　确定主要执行者（自己执行、借助某位客户执行）

　　迅速提升分销及批发环节的利润，促成上市阶段批发环节的高推荐力，增强产品在空白市场的辐射力；

　　拿下至高点，在重点卖场、标志性售点大力投入展示产品形象，以点带面；

　　铺货，创造新品在一夜之间在终端售点无处不在的效果，创造流行；

　　市场管理、通路促销、终端铺货率维持流行；

　　消费者促销增加终端店的产品流速；

　　通路管理维持稳定的价格利润体系；

　　考虑是否需要拓展外围市场，增加销售机会点；

　　考虑何时推出新品项，增加销售机会点；

　　·确定市场开发时间，活动具体安排负责人；

　　·费用预算；

　　·执行、督办、检核制度的建立。

话题七：分销商管理

　　A、经销商业务代表对分销商的日常管理

　　对分销商的正常管理内容都是由经销商外埠业代完成，所以分销商的日常管理过程也就是经销商外埠业务代表的职责分解过程。

　　外埠业代职责分解示例：

　　一、首先扮演好供应商的角色

　　动作分解：

　　1.及时反溃分销商的意见和公司的最新政策。

　　2.及时调换破损品。

　　3.尽量帮分销商减少即期品出现，一旦出现尽力帮其解决， 或退货、 或尽快作促销帮其消化。

　　4.对因产品质量问题导致的分销商下线客户抱怨，及时向上汇报，尽快解决，消除负面影响。

　　5.年节及老板的生日奉上小小礼品，以示友好。

　　二、竖立专业形象赢得真正的客情与尊重。

　　分析：

　　业代拜访客户，跑前跑后的帮忙干活，满脸堆笑的敬烟，充其量能赢得老板的好感，而不是尊重。做过火了，反倒有付作用。靠套感情，套江湖义气作业务。不灵！

　　商人以利为先，老板关心的是生意，永恒的主题是利润。但是，如前所述很多批发商的经营管理尚停留于夫妻店的原始状态。

　　作为上游经销商的业务代表，你要体现出自己的专业造诣！

　　当分销商意识到，作生意，你比他专业的多，你可以给他作顾问，作老师,你的销售经验很历害，你可以帮他创造利润，这时他才是真正尊重你，你才能对他发生影响力?才是真正的客户管理。

　　三、 怎样竖立你的专业形象？

　　动作分解：

　　1、 帮老板建立进销存报表，做安全库存数和先进先出库存管理分析：

　　进销存表（记录上期存货，本期进货，本期存货的报表）的建立可以让老板知道他某一周期实际的销货数量（实销＝上存＋本进－本存）和利润。安全库存数（安全库存＝上期实际销量×1.5倍）可以提醒他合理安排进货，而不致由于断货，品项不全，失去销售机会。先进先出的库存管理，可以让老板们减少损失和即期品说再见。

　　刚开始老板一定很不屑，但你要耐心的去做，每周期你把报表念给他听，进货多少，库存多少，实际销售多少，利润多少，哪个品项己经低于安全库存,有即期品危险的货是多少件，最早货龄是什么时间，要尽快处理的是多少。不管他多么不屑！你做你的报表，然后念给他听，再告诉他这样做的意义。一旦出现断货、即期、或盘点亏损等问题，他就不会不想起你的作法，事实会教育他。

　　也许他还是没有毅力去把所有的品项作报表管理，这就又需要你不懈的说服，但他至少会因此感激你的做法为他减少了损失，增加了效益，指明了思路，他会感到你比他更专业。

　　2、陈列效果的促进

　　分析：

　　大多数消费行为是冲动性购买，产品的广宣品布置和好的陈列效果，会大大刺激销量——原本无意购买的消费者产生的冲动性消费行为，对这个扩大销量的法宝，分销商能真正发自内心认可并付诸行动的的却不多。时间所限，分销商的素质所限，靠理念喧导马上打动他很困难，有时就算他心里己经明白，他也懒得去做。尤其是长期坚持的去作。

　　还要靠你做给他看。

　　每次拜访都去帮他整理货架，做一个漂亮的堆头和割箱陈列。

　　跟他“打赌”，做一个好的堆头和货架展示，流速会加快很多，不信咱试试！事实才最有说服力。

　　3、网络维护；

　　分析：

　　分销商下面有一个不小的客户网，这是他生存的根本。和分销商一起去拜访重点客户，用你的表达能力，用你的理念、敬业、努力乃至你的小赠品帮他维持大客户的客情，开发新客户，他怎会不感激你？帮他建立他的下线客户的档案，注明客户的店名、地址、电话，画成地图，根据各客户的吃货量把他们分成等级加注，然后交给他，告诉他有那几家店是他的“铁杆客户”，那几家游离于几个批发老板之间,还有那些店仍不曾交易；告诉他做怎样的动作（如：上门订货、送货、破损调换、送小礼品沟通乃至价格优惠），可以促进游离下线的忠诚度提高，可以开发新客户扩大网络，他怎能不信任你，佩服你？

　　4、理念宣导

　　分析：

　　铺货率，售点气氛布置对销售的促进，库存管理对经营的改善，建立下线客户资料的好处，与下线客户的沟通技巧，怎样建立好的管理制度使老板从日常琐碎工作中解放出来拓展业务，增加运力拓展外围空白市场带来的效益。

　　以上几个问题对促进分销商的合作力度及业务发展非常重要，但分销商往往不能从思想上产生认同，这就需要业代的反复沟通和讲解。一个人的表达能力决不是天生的，针对这几个问题，经销商可以召集业务代表、基层主管一起集思广益，探讨相应有说服力的回答话术，并要求业代熟记于心，讲起来自然头头是道。有了这样的“家庭作业”作基础，业代和分销商谈起话来，怎会落下风？久而久之表达力和自信心又怎么可能不提升？

　　四、 帮分销商设计市场推广促销方案

　　市场千变万化，如何充分熟悉市场、分析市场、把握商机、扩展业务、打击竞品，是业务精进的关健。

　　动作分解：

　　1、对分销商的了解：包括姓名、电话等基础资料，从业人员、运力、流动资金、经营意识是否到位，物流覆盖主要方向和覆盖面等关健指标的了解。

　　2、在地资料的了解：包括人口、人均收入、主导产业、面积、交通情况,与中心城市的距离，行政区域划分，外围乡镇的规模等等。

　　3、当地特色的了解：包括当地的消费者特点。如：回民聚居区要注意黄色、绿色包装接受度高，红色包装接受度低，二、三级城市白酒销量大，春节消费高峰明显高于大中城市。

　　1)媒体特点：如：二、三级城镇机动三轮往往是强势媒体， Road　show彩车宣传等形式大受欢迎。

　　2)通路特点：如：上海卖场通路特别发达、银川大商厦里的西式快餐部生意极好，而对于多省交汇的小城镇，批发户竞然远多于零售店的数目.

　　4、竞品的了解

　　1)当地强势竞品的产品描述，包括口味、包装、箱容

　　2)价格描述、包括经销价、批发价、零售价及各阶通路利润。

　　3)通路：看竞品的通路掌控力度到了那种程度?是自然流量？还是己设经销商？有无分支机构，定期拜访可达到那一层客户？是否常态拜访外围乡镇？

　　4)促销与广告：竞品在当地媒体的广告投入；竞品在当地的促销力度.

　　5)销售概况：包括竞品在当地的铺货率、生动化效果及大致销量。

　　通过对以上资讯的掌握，业代可以对市场有深入的了解，对当地的市场有较准确的预估，一旦出现竞品的攻击或本品销量的迟滞,就可从产品、价格、利润、通路掌控力度（如：是否竞品在作常态的零店拜访，而我们没有）、物流覆盖（如：是否有较大的乡镇未开通分销通路），消费者认知度、广告、促销力度等各方面着手，分析问题的症结出在那里，帮助分销商制订促销市场推广案。及时打击竞品、强化市场工作。

　　五、自我反省

　　常听业务人员抱怨上级下达的销量指标太高，不符合市场实际情况.的确，做产品不是做贸易，市场的健康发展，消费者从不知到认知到接受有一个过程，一味压销量只会造成通路库存积压，无异于饮鸩止渴。怎样判断销售目标是否合适，面对看起来无法达成的销售目标，业务员该作什么？

　　动作分解：反思自己的区域还有那些销售促进动作可作

　　1.中心城市批发零售渠道，好的铺货率和售点气氛，是一切成功企业之市场共性，是健康市场的基础，这方面是否还有较大提升空间？

　　2.好的通路秩序，确保各级客户经销产品有利可图。 这一点你有没有尽力而为？

　　3.餐饮、娱乐、学校、交通工具等渠道你的开户率是多少?

　　4.物流覆盖到那里，外围区域、县城、乡镇、农村有没有大的空白市场没开发？

　　5.你是否对当地市场充分熟悉，帮助分销商制订方案打击竞品强化本品市场？

　　6.公司的市场方案你能否从主观上尽最大努力去确保执行效果？

　　从1至6如果你都己作到尽心尽力。你己经是一个出色的业务代表，那么回去告诉你的主管，喂！你的销量目标订错了！否则，请停止抱怨,立即投入工作！

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