第二章：经销商如何在厂商交易中立于不败之地

话题一、为什么厂家要执行经销制

　　经销商都希望获得一个知名厂家的独家经销权，而且经销区域越大越好，时间越长越好。

　　深度分销喊了这么多年，可是厂家为什么还执行大区经销制？为什么厂家不一步到位，振臂一呼年薪百万招销售总监，年薪20万招销售主管……招上三五千人全面铺开，广开经销户，乃至设直营办事处、分公司？为什么还要隔着代理商、经销商、批发商……多层环节做市场呢？

　　钱不是问题，发工资的钱对很多企业来讲还是拿的出来的。

　　问题是能否招到这么多销售精英。即使招得到，厂家本身的管理能力能否管得了这么大的销售队伍。

　　因盲目扩张致死的例子太多了。

　　企业没有足够的能独立开发、管理市场的业务队伍是企业执行经销制的首要原因。

　　试想一个北方企业，冒然在南方城市成立分公司，他的销售人员对当地人文、地理、文化环境一无所知。当地方言也听不懂，当地批发市场门向哪边开也不知道，怎么会不心存恐惧。

　　开发一个新市场，没有成熟的销售网络，注定了要承担较长期的“预赔”过程，这个费用厂家可否承担。

　　那么多知名品牌靠代理制、经销制起步，最终获得成功，榜样的力量对众多厂家也产生了巨大影响。

　　如前文所述，厂家的竞争焦点已转移到终端表现上，可国内市场售点数量之多，分布之稀散，让人质疑：厂家直营是否有赢利的可能？

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　　种种因素制约着厂家。

　　制造商经过一番盘算，凭现在的实力（人力、物力、财力、管理能力、市场熟悉程度等）直接在新市场执行密集分销、直营的销售方式不划算：风险太大！成本太高！这时企业就想到了经销商。

　　经销同拥有什么资源？

　　经销商在当地市场有较好的经营实力，有人、有车、有门点、有资金。

　　经销商对当地的市场充分熟悉，在当地拥有成熟的客户网络。

　　如果给予经销商独家经销权，他会有比较好的品牌忠诚度。

　　经销商可以让我的产品迅速在市场上铺开，产生销量，而不需要我冒太大风险或花费太多投入。

　　当我实力不足时，当我对这块市场还不够熟悉时，我就选择大户代理独家经销制！

话题二、厂家和经销商到底是什么关系？

　　厂家真正想从经销商身上得到那些东西？

　　每一位批发商、经销商都知道厂家现在的竞争方向是什么！

　　——直营也许只有一部分大企业才能做到，但密集分销是势在必行，靠大户代理销售的厂家是不可能在市场上长久立足的。

　　于是：代理制→经销制→深度分销、广开经销户→直营

　　从厂方业代不定期拜访代理商（洽谈供货结款事宜） →厂方长驻业代（协助经销商开拓市场）→厂方直营销售办事处、分公司成立。

　　制造商的市场直控力量越来越强！经销商的垄断经营地位日渐下降，垄断经销区域日渐缩小。

　　用批发商的话讲“深度分销就是灭大户！就是断我的财路！”仅从结果上看，的确如此！

　　批责厂方背信弃义吗？愤愤不平吗？

　　没什么意义。

　　存在的就是合理的。

　　制造商和批发商本来就是两个独立的经济个体，利益不同，想法自然不同。

　　制造商和厂商关系到底是什么？

　　鱼水关系吗？没那么简单！

　　对制造商而言，经销商的网络、人力、资金可以给厂家带来“产品低成本进入市场创造销量和利润”的效益，在此期间经销商就是厂家的销售经理。

　　经销商是一个独立的经济实体，经销商的想法往往和厂家相悖。

　　从这个角度讲，经销商又是制造商的对手，是坐在谈判桌前的甲乙方。

　　厂家在不同的市场阶段，会有不同的市场策略，深度分销是绝大多数厂家的必走之棋，在产品刚刚进入新市场时，厂家迫于种种因素制约，选择了大户代理，而随着当地销量和利润的成长及厂家在当地业务队伍的逐渐成熟，大代理商注定成为阻碍厂方市场发展的“绊脚石”。

　　总结一下，对厂家而言：

　　·经销商是一块敲门砖：因为他可以让我的产品低成本入市，所以新到一块市场大经销商代理制必不可少。

　　·经销商是销售经理：市场开发培养阶段，经销商和厂家并肩作战，共同的利益使大家齐心协力，没有经销商的努力，厂方的销售策略无法推行，没有厂方支持经销商也无法壮大，这时的厂商之间就是“鱼水关系”，厂方必须对经销商大力支持，使经销商成功，然后自己成功，所谓厂商双赢。

　　·经销商是对手：经销商有他自己的利益和想法，其中不乏与厂方利益相悖者。厂家的任务是如何协调和牵制经销商的力量向有利厂方的方向发展，于是，鱼水关系之中又掺杂了一幕幕斗智斗勇的故事。

　　·大经销商终究是跳板：出于市场环境所迫、企业生存发展的需要，大户代理终究要废除，密集分销势在必行，否则企业将无法长远立足于市场。

　　这就是厂商关系的实质。

　　厂家期望从经销商身上得到的也正是如上内容。

话题三、批发商在厂商交易之中能得到什么？

　　了解了厂商之间的关系实质，再谈这个问题就更客观。

　　首先不要抱希望象以前一样，做大区代理，接大货、走大户安安稳稳日进斗金赚差价。

　　如果你手头正有这个产品，恭喜，但那一定是暂时的。

　　厂家不再需要坐商大户。

　　他们需要经销商走出门去，强化产品终端表现，开拓市场疆域。

　　这就是批发商能从厂家身上得到的第一件东西——网络。

　　网络并不意味着你认识几个外地大客户。

　　仅靠利润差价和酒肉之交维系的客户也不能称之为网络，有奶就是娘，是他们对你的回报。

　　网络形成靠你对网点详细背景资料的充分熟悉，靠你纯熟的销售管理技术，靠你的信誉和服务创造的客户忠诚度。具体表现为以下三点：

　　1、能否对所在区域内可能多的终端售点，形成固定周期性拜访，掌握各终端售点的分布图、地址、电话、重点人物（联系人、仓管、会计……）等基础资料。在与这些售点的长期交易、服务中逐渐掌握他们的进货量、进货周期、信誉情况、付款能力…相关信息。

　　2、建立你的批发部在各售点中的知名度、美誉度：

　　·这家批发部的产品质量有保证，偶尔出现什么问题老板也会负责更换赔偿。

　　·这家批发部的价钱很公道，没有欺生客，宰人现象。

　　·这家批发部的服务很好，打个电话货立即送到，还帮我们上架、陈列、整理库存。

　　·这家批发部守诺言，说每周五来拜访我，不管刮风下雨一定会来，来了就帮我们做陈列、点库存、写订单、送货上门，我们只需要卖货收钱就行了。

　　·这家批发部老板很有眼光，他们推的新产品一般都能卖起来，这几年跟着他赚了不少的钱，偶尔个别产品滞销，他们也能帮忙退货或促销消化，很让人放心。

　　·这家批发部的老板很义气，我们超市每年帮他卖了不少货，可我们店里搞活动，他总是慷概解囊。

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　　3、在自己企业内部操练出一支出色的售点拜访、售后服务及客户管理队伍，通过长期的实践总结和不断学习摸索自己的人员培训、人员管理、销售结算、售点配送等体系化的市场运作方法。

　　未来的市场谁真正拥有了稳定的销售网络，谁就掌握了通路，谁就是赢家。

　　厂家往往是你构建自己销售网络最有力的支持者。

　　制造商也许会淘汰你的经销权，也许会缩小你的经销区域，但在合作过程中，出于自身的利益要求，有实力的厂家会不遗余力帮你建立终端销售网络：厂方业代替你拜访零店拿订单、和你合作开发酒店超市客户并作促销、合作搞批发户进货奖励、厂方业代和你的业务人员一起开拓周边空白市场，乃至提供资金支持（赊销）等等。厂方的种种市场投入，都是在你的协助之下执行，在此期间如果你真是有心人的话，当充分利用厂方的资源去提升自己批发部的知名度、客情、客户资料、销售网络。

　　即使仅从厂商交易的角度看，网络实力也可使你在谈判桌上更主动：

　　·如果在共拓市场网络的过程中，你很主动，把网络牢牢抓到自己手中，厂方即使想有所动作也会心存忌惮。

　　·如果你真的能在自己的市场内积极配合厂方做的有声有色，就更有可能保住自己的经销权（厂家想密集分销无非是想要更好的市场效果）

　　·即使合作一段时间之后，厂方和你分手（也可能是你淘汰了厂家），你借助厂家力量给自己构建的销售网络，可以帮你争取到更多更诱人的经销权，提升自己企业的竞争力。这比你售卖产品得到的利润更实在。

　　·真的有实力、有恒心的话，有一天你的销售网络足够成熟，足以独立完成市场开发管理工作，到时自创品牌让厂家代加工，将厂方降格为生产加工车间也未必不可能。

　　批发商能从制造商身上得到的第二件东西——销售管理经验。

　　不管怎么讲，制造商在规模、销售能力、人力资源、管理能力各方面优于批发商是一个事实。

　　大多数批发商在物流、资金管理、销售队伍建设上是凭直觉做事，由于所付薪资有限，各位员工的专业素质也有待提升。

　　制造商的经验不能照搬，适合他的未必适合你！但可以借鉴。

　　自己有这个能力更好。否则，最好求助于制造商的工作人员。

　　不少厂企现在把“给客户做专业顾问”作为一项客户服务内容提出来，这又是一个机会。

　　请厂家的销售主管给你的员工培训不同渠道的客户开发管理技巧。

　　请厂家的销售经理帮你建立库房管理制度、销售结算制度、销售管理制度。

　　可能未必完全适用，还需自己慢慢摸索、校正。

　　聘请一位知名厂家资深人员加盟你的企业帮你建立一套体系也许见效更快！

　　要紧的是你自己真正吸收这一套管理体系的内容，有朝一日你的企业完全可以抛开外聘人员，独立运作这些体系并对其修正改良。

话题四：如何选择一个好厂家？如何回避厂商交易之中因厂家原因造成的经销商经营风险？

　　一、制造商可能给经销商带来的经营风险。

　　经销商的生意绝大部分厂家直接供货，因此，经销商的经营风险一部分来自于自身销售质量、帐款控制、成本控制等。另一方面，厂家直接会给经销商带来经营风险。如：

　　1、爆仓：厂家销售人员为完成业绩、冲销量常会给经销商压货(有时伴有进货奖励)，经销商一时疏忽，或碍于情面、或贪图奖品，对自己的进货量把握不准，最后产品滞销于仓库内即期破损造成损失。

　　2、断货：厂家本身产销协调不准确、货品供应安排不合理，经销商在淡季费心费力付出成本打市场，到了旺季却断货，白白损失利润并伤害自己的客户关系。尤其新品打市场，刚刚做起来又断货就可能使前面的所有投入毁于一旦，以后也很难再恢复。

　　3、质量问题：产品质量没有事前承诺的那么好，或者中途产品质量下滑，造成滞销而厂方又不能退货补偿前期销售费用。

　　4、厂方降价但对经销商库存产品没有补差。

　　5、厂商不能及时兑现原承诺的返利、奖金以及作促销时经销商垫付的钱、货等。

　　6、厂方要经销商大规模铺货结果货款结不回来。

　　7、厂方市场管理不力造成其他经销商冲货乱价。

　　8、假货充斥市场；

　　9、厂商更换经销商或缩小经销区域等。

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　　二、如何选择一个好厂家？

　　对经销商而言，厂家是上游供应商，是市场开发的伙伴和强有力的支持者，厂方行为直接影响着经销商的利益。

　　与其在以后日子里，因为厂方的种种不负责行为扯皮，不如从一开始就注意选择一个好的合作伙伴。

　　好的厂家标准是什么？

　　1.实力认证（如下表）

　　越是不知名的企业，实力认证越重要，否则现厂家中途“关、停、转”现象，经销商不但前期投入化为泡影，仓库存货、应得返利等一大堆问题也无从追讨，损失巨大！

　　2、信誉考察：商业伙伴的选择如同结婚找对象，视婚姻为儿戏的美女会让丈夫带上一顶顶绿帽，劣迹斑斑的美男也很可能是个负心郎，要紧的是他是否有诚意，是否有信誉，是否可靠。

　　3、市场能力：

　　批发商不代理品牌，不做经销商很难发展状大，绝大数多成功的经销商得益于厂家支持，也有一部分经销商命丧厂家手中。厂商交易很有可能直接改变批发商的命运，合作之初全面考虑厂家的信誉、实力、市场能力对以后的生意可起事半功倍之效。

　　不要担心制造会嫌你“太多事”而另觅其他目标（除非业务人员迫于销量任务，要马上开客户），厂家最欢迎有头脑、有市场知识、做事严谨负责的客户。挑剔的才是真买主，厂家也懂这个道理。

　　“亲兄弟，明算帐”，“丑话在前”是几千年的商业智慧。谨慎、严密的商业操作并不伤害客情，相反更能避免纠纷发生，出现反目成仇的局面。

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