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卢英德：进军内阁的CEO(第3页)
作者：贝齐·莫…    文章来源：本站编辑    更新时间：2008-6-16


　　新百事很早就开始发展的健康型非碳酸饮料(瓶装运动型饮料与茶)，占了近半的美国市场，两倍于可口可乐的市场份额。但百事可乐并不是一个纯粹的健康消费品企业，相对于另外两个国内的产品系列“有益型”和“适合型”，其大量的产品(接近70%)仍然属于“迎合口味”型食品。因此，并购和产品重塑，无疑是一个战略转变。公众的口味并不好捉摸，即使像百事可乐这样一个快速发展的企业，要适应这些变化也需要CEO格外高超的适应能力。
　　
　　卢英德接任CEO时，百事可乐有一大批元老级的顾问指导她：3位前任百事可乐CEO几乎每天都保持联系。他们之间虽然没有组织连带关系，但都是朋友。如果卢英德需要，随时都可以获得帮助，如果不需要，他们也不会发出任何指令性建议。卢英德说，前任CEO雷蒙德可以在30秒内给她回复邮件，也可很快乘机到她的办公室来。“他们都是我的老板和最好最好的朋友，”卢英德说。
　　
　　喜欢挑战
　　
　　1994年卢英德加入不久，百事可乐的快速发展已是风光不再，在海外市场试图赶上可口可乐(可口可乐的国际销售收入达到其总收入的71%，百事可乐只有29%)无疑成了一个灾难。包括必胜客、肯德基、意大利比萨饼和特柯贝尔(TacoBell)墨西哥餐厅等餐馆运营开始出现停滞。而当时，可口可乐是华尔街耀眼的明星，也是百事可乐董事会会议室里的热门话题。
　　
　　与殷瑞杰时代的首要战略——并购一致，卢英德对企业进行了重组，选择了美国之外的市场，并判断快餐市场已经趋于饱和，不动产是一个越来越难获利的投资，如必胜客已经不再具有相当的优势。于是，百事可乐在1997年卖掉了必胜客，公司营销收入据此减少了310亿美元，达到三分之一。随后，又以140亿美元的价格并购了桂格公司。这两个措施提高了百事可乐的品牌知名度，有助于改变公司形象。
　　
　　卢英德在1998年(正是来自可口可乐的压力非常大的时候)就指出，竞争对手分割业务的模式以及2位数的增长速度不太可能持续。殷瑞杰也断言，可口可乐的快速发展肯定会有一个中继点。殷瑞杰笑言，在那段时间，百事可乐董事会比可口可乐董事会更为了解可口可乐的业务模式。果然，可口可乐的股价上升到88美元顶峰4个月后，开始了单边下滑。
　　
　　“她经常对你提出挑战，”百事可乐亚太区总裁提姆说，当他的团队去年没能在泰国找到产品生产需要的棕榈油(10680,72.00,0.68%,吧)的低价替代方案时，卢英德非常急切地说，“我听到了，我听到了，那还有什么更合适的解决方案？”直到他们想到用米糠油替代的办法，卢英德才喜笑颜开。
　　
　　卢英德非常果断，尽管她有时候做决定也会反复无常，但结果却不受影响。去年12月，她在一个重要的软饮料行业会议上发表重要演讲的最后一分钟，定下了一个基调，指责很多人在演讲中的解释缺乏说服力，以及让下属出席会议发表演说的行为。卢英德说，她希望把聚光灯给可口可乐CEO伊斯德，因为伊斯德最近宣布了自己的继任人是穆塔·肯特。

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