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卢英德：进军内阁的CEO(第2页)
作者：贝齐·莫…    文章来源：本站编辑    更新时间：2008-6-16


　　卢英德的前任史蒂文·雷蒙德称她为“有传奇色彩的领导者”。接任CEO后，卢英德对百事可乐进行了重组，重点不再只局限于美国市场，同时还通过增加近1倍的高管人员拓宽了权力结构。2007年又斥资13亿美元并购加利福尼亚的天然果汁生产商Naked饮料公司，还树立一个“业绩即目标”的格言，希望百事可乐能在美国市场、海外市场均获得积极的进展。
　　
　　这些措施激发了平衡生产果汁饮料利润的目的，降低了零净利的环境影响，卢英德的观点是，要照顾好员工队伍，“如果审视一下企业，仅仅只是收入增长达到2倍而没有其他，那我肯定不适合这个位置。”卢英德说，“今天的企业比很多国家的经济体还要大，我们只是极少的民主制，我们是有效的发动机。如果企业都没有负责任地做事情，谁会做呢？为什么不从现在开始做出这些改变？”
　　
　　在今年1月份的食品行业演讲中，卢英德尖锐地指出行业已经患了“高傲”症。“我认为，我们必须采取一些方式避免高傲，让这个行业变得慷慨而不是吝啬！”
　　
　　重组百事可乐
　　
　　卢英德的观点是：如果只从美国的前景出发，不可能运营一个跨国企业。必须关注世界上其他国家，将自己的企业与那些国家的社会紧密相联！而对差劲的美国企业不再有免费的入场券：如果是一个贪婪的美国公司，就不会在中国紧张的劳动力市场上站着等机会；在印度，不要把雄心单纯放在利润目标上。
　　
　　在卢英德的全球视野下，百事可乐的海外业务在2007年增长了22%，3倍于国内销售额，对总收入的贡献达到40%。但这只是她重塑百事可乐的一部分，更大的，还在于对产品结构的变革。变革计划最终目标是将“有益型”和“适合型”产品的比例从目前的30%提高到50%，扩大谷类、坚果类和水果类产品的比重。
　　
　　业内人士都将百事可乐的成功归结为两个文化合并的成功，即在1965年：休闲食品菲多利公司和饮料公司百事可乐融合，从而避免了被可口可乐赶出局的命运。过去42年里，百事可乐年增长率达到13%，2000年以来销售收入一直翻番增长。作为百事可乐并购战略的推手，卢英德几乎把北朝鲜百事可乐变成了一个发展机器，并购了纯果乐果汁和桂格麦片食品。
　　
　　去年，百事可乐推出了150种不同的土豆片和55种风格各异的橙汁。12月，又聘请武田公司全球研发总裁担任百事可乐的首任首席科技官。这听起来有点戏剧性，但在食品研究领域，美国食品企业在这方面的确落后了。2007年，百事可乐与保加利亚就食品包装，与以色列就豆沙和果汁的生产等或购买或合作，使营养饮料越来越吸引眼球。
　　
　　今天的百事可乐有着完全不同的口味。老百事可乐是菲多利休闲食品+奇多薯条，新百事可乐则是斯翠西的皮塔饼+果蔬片。老的百事可乐是肥胖+激浪，新百事可乐则是Naked的石榴草莓果汁+IZZE的克莱门柑橘汁。老百事是不适合北美人混饮的运动型饮料，新百事则是融立顿茶饮料与星巴克咖啡味的混合饮料。

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