百事可乐的传奇CEO英德拉·卢英德毫不犹豫地声称：会带领百事可乐再续辉煌，但可乐饮料业日益激烈的竞争以及原料价格的上涨，无不在考验这位印裔女CEO的领导力。
　　
　　百事可乐CEO卢英德入主科德角前曾表示，希望能够与她在百事可乐的最大竞争对手白怀礼共事。这两个对手曾经合作多年，都曾任CFO，都是公司的明星员工，都喜欢音乐。
　　
　　当卢英德的飞机降落在科德角时，白怀礼带着一张贺卡在机场等候。在白怀礼的海滩别墅，白怀礼演奏钢琴，卢英德伴唱。在她离开前二人还一起品尝冰淇淋。“不管怎样，我一定要留下你，我也做得到！”卢英德这样和她的老同事说。当时，白怀礼是百事可乐的副董事长，百事可乐最佳的运营人员——能够力挽狂澜的那种管理人员。
　　
　　“有传奇色彩的领导者”
　　
　　这种场景在高度竞争的企业内可能很少出现，但在百事可乐则不会。百事可乐3位与CEO擦肩而过的高管人员均与CEO保持良好的关系，而白怀礼的确得到了重用：卢英德建议董事会将白怀礼的薪酬涨到与CEO接近！卢英德说：“我将白怀礼视为我的搭档，他完全可以胜任CEO一职。”在重要会议场合，她都会让白怀礼坐在自己的右边。而白怀礼在会议上告诉他的团队：“我弹琴时，卢英德伴唱！”
　　
　　这并不是一个新任CEO常用的做法，但卢英德的确是一位与众不同的CEO，这与其骨子里的印度文化及百事可乐的价值观有关。她是一个世界主义者，受过严格的教育，也是一个战略思想家，在波士顿咨询公司时其最大的兴趣是发展中国市场，而不是与美国可乐竞争激烈。她并不像普通人想象中的适合领导含糖碳酸饮料生产商，但恰恰因此她完全有可能引领这个企业走一条完全不同的路子。
　　
　　1990年中期，前CEO殷瑞杰让卢英德制定一个让百事可乐“诠释21世纪的公司”战略，也就是要百事可乐赶超GE。卢英德描绘了一个通过A、B、C三个路子实现的情景。最后，百事可乐选择了一条特别的路子，桂格公司由此成为这个道路的一部分，三家小公司同时被并购。殷瑞杰任命卢英德为CFO，认为卢英德是“我整个职业生涯中所看到的最杰出的谈判者”。
　　
　　但殷瑞杰并没有想过把卢英德作为CEO来培养，因为“她最合适的是做运营工作。”殷瑞杰的继任者雷蒙德任命卢英德为总裁，在她成功整合桂格公司的并购后，明显感觉到卢英德与众不同的一些特质，卢英德自己也证明了其独特的分析能力与规划能力。
　　
　　卢英德告诉雷蒙德，健康食品转型是百事可乐迫在眉睫的变革。此外，卢英德在8年前的菲多利公司的会议上，与水和加热保持相关的项目资本费用处理表现非常出色，让当时的高管人员非常震惊，这些项目现在每年给菲多利公司节省下了5500万美元的费用。

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