单位:元 币种:人民币

　　          2005年2004年

　　主营业务收入  10,163,432,298.44   7,500,208,663.30

　　利润总额      155,342,816.38      93,134,413.72

　　净利润        102,400,671.32      58,424,811.02

　　每股收益        0.207             0.118

　　净资产收益率(%)  4.09             2.43

　　数据来源:海信电器2005年年报

　　对 话

　　“不柔和才是我最大的缺点”

　　专访周厚健

　　《中国企业家》：到目前为止，海信从这次收购中得到什么了呢？

　　周厚健：首先，我们得以近距离以这种角度、深度审视另一家企业，可以看清别人的长处、短处，这个价值是巨大的。第二，海信真正操作了一把资本市场，这对海信资本运作观念、操作技巧的提高都影响巨大。海信未来毫无疑问会在资本市场加大运作力度。收购科龙可以说是中国目前难度最大的收购。牵扯层面最高，牵扯的官司最多，牵扯的(潜规则)最多……这对海信无疑是很重要的锻炼。

　　《中国企业家》：收购科龙会不会让海信感到有资金上的压力？

　　周厚健：如果说海信今天感到资金压力，我是夸大事实；但另一方面，如果海信感觉不到资金压力，海信就会很危险。温水效应就是这样，温度一点点升高，不觉得危险。银行对海信的信任度很高，都是几十个亿的授信，海信从银行借钱不困难，或者很顺畅。这么好的条件，往往是在掘自己的坟墓。《从优秀到卓越》中说优秀是卓越最大的敌人，很有道理。自己感觉良好，不是真正的优秀。

　　《中国企业家》：很多人觉得收购科龙仅是海信出于对规模的诉求。

　　周厚健：如果把不要为大而做演变成不做大，那就错了。老师告诉学生不要为上大学而学习，但是反过来讲不要上大学就错了。大是必须，为什么？只有大成本才能下来，竞争力才能提升上去。市场经济第一机制是价格机制。如果你没大，在价格机制作用下你是劣势，所以必须做大，但这不是目的。想当老大的就是偏离了组织目标。作为企业来讲，企业并不是为了大而做，有些企业太想当老大了。我经常告诉我们的员工，不要成为数字的奴隶。

　　我始终认为做企业在战略上不是争分夺秒、只争朝夕，而是要“慢慢来”。今天做的事一定要给明天创造空间，战略定准了就不能波动——这是最重要的。

　　《中国企业家》：这些年科龙历经几任企业家，都搞不好，你觉得你能破解这个宿命？

　　周厚健：其实还是人(企业家)的事。比如我从来没有想过离开海信，这是最根本的问题。我在一个地方整天准备着要走、要隐居，肯定不会干好这个企业。我到海信以来，可以总结这么几个阶段：一、为了任务而做，二、为了责任而做，三、为了感情而做。家长抚养孩子的时候是出自真实的感情，责任倒是次要的，所以他可以全神贯注地做。海信最有价值的一点是这个群体都很执着，执着到最后就变成感情了。

　　《中国企业家》：海信接下来将通过资本市场做大规模？

　　周厚健：对。如果收购科龙做好，对海信后续资本运作有十分好的效应。我历来不主张在资本市场玩空手道。在资本市场能够成功运作的前提一定是产业的支持。资本市场成功运作很重要的一项是股票价格，就是市值。支持市值有两种条件，一个条件是宏观的大盘情况，一个是微观的，企业基本面怎么样。企业基本面就是企业做这件事做的好不好，如果企业没做好净搞资本运作，那是空手道。德隆、格林柯尔都犯了这个错误。

　　《中国企业家》：海信立足资本市

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