此外，吴琪以及顺德当地某家电企业内部人士均提出，国有企业海信接手民营企业科龙，这是不是体制的倒退？海信能给科龙带去什么？

　　在对海信近10个月的亲密接触后，新任科龙总裁汤业国对顾雏军和科龙有自己的认识：“他是一个非常聪明、非常有魄力，在资本运作上非常有胆量的一个人。但他的性格是自负的。另外对家电企业内部的经营管理、特别是集团的经营管理可以说是不懂。自己不往下放权，不相信别人，这也是促成科龙出现巨大的亏损的一个重要原因。”

　　周厚健认为，海信进入后，科龙的资金利用效率、管理水平都有了大幅的提升。他举例，海信进入之初，科龙流动资金是60亿，支持了80亿的销售额。而现在汤业国已经将科龙流动资金降至30亿。此外，海信集团高层管理团队是60个人左右，科龙集团多达300余人，差别显而易见。即便在最敏感的薪酬体系上，海信有些技术人员最高的收入甚至是科龙技术人员最高收入的3倍，海信旗下子公司高管人员从1995年即开始了年薪制。他甚至调侃说，从这些方面看，“科龙倒像是个国有企业”。

　　无疑，如何控制并购整合过程中的风险，是周厚健下一步面临的最大课题。周厚健认为，“科龙与海信有着相似的技术文化，这是并购之后，企业文化融合的一个关键。”不过，两家一南一北的公司在文化上的差异和碰撞似乎很难在短时间内消除，一个微小的细节是，这群山东人显然并不适应顺德这里的饮食起居，他们甚至从家乡带来了自己的厨师。

　　“我们始终坚持以融入的姿态进入科龙，而不是征服、占领、统治。”周厚健、汤业国纷纷作出类似的表述。

　　不过联姻科龙绝并不只是海信与科龙两个企业之间单纯的商业故事。从某种意义上，海信除了收购科龙的资产，还收购了科龙内外上下复杂的种种关系。《中国企业家》在顾雏军跌落科龙之后，曾经做过题为《佛山劫》的封面报道。主要分析了为什么像顾雏军、张海这样的外来民营投资者进入佛山当地明星企业之后，最终都落个相似的命运，这是否和当地独特的政企、政经生态有关？如今，外来者海信免不了也要面对类似考验——事实上，周厚健等人在收购谈判过程中恐怕已经体验到个中深浅。

　　国务院发展研究中心企业研究所副所长张文魁在接受《中国企业家》采访时说，科龙自诞生那一天起，作为一家集体企业，早和顺德地方政府、大大小小的供应商、甚至容桂镇当地的宾馆酒店这样的小企业之间形成了一种利益寄生关系，存在一个特殊的生态链，“这个生态链是一个政商生态链，我把它比喻为一—政经裙带。”他认为顾雏军最终获罪，一个原因就是进入后毫无顾忌地打破了这个生态链，触犯了当地“有关方面的利益”。

　　一位咨询界人士对记者表示，长虹在科龙事发初期也曾表现出强烈的兴趣，不过，赵勇权衡再三后，面对科龙复杂的资本关系和政商关系最终望而却步。张文魁的观点相对乐观，他认为海信是一家国有企业，而且以周厚健领导大国企十多年的经验和低调柔和的个人特点来看，周本人较擅长处理政府关系、社会关系。

　　海信没有披露6.8亿收购资金的来源及构成。周厚健在为海信集团2005年工作总结报告《韬光养晦上大学》中曾提及，“集团的资产负债率已经达到一个很高的水平”。以此可知尽管海信这两年累积了部分利润，但被庞大的固定资产投资一摊，仍是杯水车薪。在3月末收购科龙逐步尘埃落定后，周厚健在海信集团布置第一件事是全面加强内部资金控制，大幅度压低资金占用。他称，希望通过收购科龙，让海信内部意识到资金控制的需要，把原来应该挤而没有挤出来的资金省下来，没有净增成本，从而使海信收购科龙实现“零代价”。

　　“我希望海信能‘拣’一个科龙回来。”他说。

　　在周厚健看来，如能实现“零代价”收购科龙，那么海信接近于“零风险”。他自谓个人赌性很差，各种彩票、抽奖从来没沾过，即便是看到壕沟前面有一座金山，跳过壕沟的可能性是90%，有10%可能跌进万丈深渊，那么他亦不会冒这10%的风险。“求生存是企业根本的底线!”他毫不犹豫地说，“生死风险，我不会冒。”

　　周厚健执掌海信帅印14年来，海信的风格恰如周厚健性格一样，沉稳、内敛，专注于通过内生式发展而稳健成长。经过数年蓄势，这样一家平静如水的公司，如今突然爆发，走上并购、扩张的道路，收购一家品牌影响力丝毫不逊于自身、又麻烦缠身的公司——无论怎样，这不会是一个平淡故事的开始。大幕刚刚揭开。

　　海信电器(600060)的业绩这两年靠平板电视取得高增

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