一家平静如水、一贯稳健的公司，在短时间内突然爆发，走上并购、扩张的道路，究竟是福是祸？

　　文/本刊记者 任雪松

　　沸沸扬扬了八九个月的“海信收购科龙”一案，终于临近收官。4月21日，科龙电器(000921)发布公告称，大股东广东格林柯尔企业发展有限公司已与青岛海信空调有限公司签定了股份转让补充协议，前者将所持有26.43%的科龙电器股份以6.8亿元价格转让给后者。

　　这是国内家电业迄今为止并购资产规模最大、收购价格最高、也是并购重组程度最复杂的收购案。从已公布的2004年的数据来看，海信集团的销售规模达到270亿元，科龙电器则为84亿元，但是在白色家电领域，科龙的产能规模、技术实力与品牌影响力则远在海信之上，而且由于地域、体制上的差异，两家企业的战略与管理风格、内部文化也相去甚远。

　　此次收购最为棘手之处在于，海信要收购的是一家濒临破产、诉讼缠身、股权被封、账户冻结、大股东人身自由受限……一句话，四面楚歌的企业。

　　这意味着海信在与顾雏军完成价格谈判之前，还要有能力化解、处理科龙内外异常庞杂的资本市场关系、法律关系、政府关系、银行关系、上下游关系，有能力让已无力自救的科龙在大股东缺位的情况下不至于走向破产。

　　这是对海信企业实力、商业智慧的综合考验。而从某种意义上，这起收购案绝不单单是海信与格林柯尔、周厚健与顾雏军之间的对垒，双方最终能够成功交易，实际上取决于更复杂的、看不见的因素。

　　同样，未来海信与科龙能否成功整合，一个重要的方面也要看外来者海信能否融入并驾驭科龙所在的政经生态圈。

　　海信其实并不是一个经验丰富、手段纯熟的收购高手。除了几笔小型收购，它长期以来都以埋首于内部、作内生式平滑增长的风格著称。“我希望能通过压缩海信的资金周转、节省成本‘拣’回一个科龙。”周厚健对《中国企业家》说。他不认为海信收购科龙是在冒“生死风险”。

　　科龙此役，是海信欲通过并购快速扩张规模的一个信号，不论将来整合成败，都势必在海信的发展史上留下标志性印记。

　　站在顺德君豪酒店24层某个套间内，透过宽大的玻璃窗，周厚健能看到地处容桂镇的科龙集团总部。放眼视野约一公里外，科龙、容声冰箱巨大的广告牌分外惹眼。

　　这时是2006年5月中旬，海信收购科龙一案已至收官阶段，海信空调和格林柯尔之间价格为6.8亿元的股权转让协议在20多天前已签，只待股权正式过户。周厚健的表情恢复了他惯常的平静、淡然——过去这大半年里，作为指挥这场收购的策动者和最高指挥，周厚健不是没有过焦虑、不安的时候。而现在，当他面对《中国企业家》，回忆收购科龙的300天，其间曾有的电光火石、错综复杂、波谲云诡，在他口中已变得云淡风清。

　　6月6日，在青岛的海信总部，周厚健再次接受了《中国企业家》专访，进一步披露了海信收购科龙案中的相关细节，讲述了一家本来看似平静如水的企业为何决然发动这样一起大并购，以及它如何化解一路遭遇到的重重阻力。

　　“海信一直处在进与退的选择中。” 海信集团董事长周厚健对《中国企业家》说，“每时每刻都存在不成功的可能性。”

　　争购入局

　　9亿元，与其说是海信的真实报价，不如说像一道高高的屏障，将其他争购者挡在了海信与格林柯尔的对决之外

　　从2005年5月起，科龙的走向引起了周厚健的密切关注。此时，科龙已被证监会立案调查。“这个事情能够演变到什么程度，谁也不可能预料——科龙这么大一个企业，解决危机的能力应该还算比较好的。”虽然周厚健自称那时还在观察中，但他已隐隐感觉到科龙的命运，似能与海信下五年的战略联系到一起。

　　“海信集团的规模不够大”，是周厚健在2004年12月海信集团35周年纪念大会上道出的对海信第一大遗憾，其次的两个遗憾分别为：海信的资本运作不够好、海信的海外市场拓展力度不够。

　　回头来看看科龙。科龙旗下的科龙、容声是立足华南知名的白电品牌，公司拥有A股、H股两个融资平台，如果揽入科龙，海信将一跃成为国内冰箱老大、进入空调第一集团；同时，顾雏军为科龙留下的一大“遗产”是打开了科龙的海外市场，根据科龙年报数字，国际市场销量在科龙销售总量中所占比例，已由2001年前的不足10%上升到2004年的41%，再到2005年上半年的48%。虽然海外销售给科龙带来的利润贡献有多少大值推敲，但是科龙凭借强大OEM能力获取的海外销售渠道与客户资源却是海信没有的。这些对有意弥补“三大遗憾”的海信都构成了相当的诱惑。

　　从2004年

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