可以，但並不容易

Jonathan Woetzel, Paul Gao, Yibing Wu
本文譯自 Can Chinese brands make it abroad?

中國因勞工成本低廉，在全球製造業獨領風騷。雖然截至目前為止，大部分中國廠商都甘於扮演代工（original-equipment manufacturer, OEM）的角色，供應產品給全球最知名的品牌及零售商自營品牌，種類從玩具到電視機都有。但是，現在政府已經開始鼓勵中國規模最大的一些公司外銷品牌產品，而其中很多公司之所以努力想在已開發國家建立品牌，其實事出有因。中國國內市場競爭慘烈，而且價格壓力不斷，品牌產品比起代工產品更有利可圖；而海外市場的競爭壓力，迫使公司必須進行創新與改進，如此也有助於擺脫廉價品製造商的形象。

有些中國廠商已經在新興市場建立品牌，產品項目包括家用電器、消費電子產品及摩托車。下一步是進攻已開發市場，而家用電器及消費電子產品已經起跑。中國最大的電器製造商海爾集團（Haier）已經以自己的品牌在美國銷售小冰箱，而且還定下野心勃勃的目標，將在2005年以前贏得美國全部冰箱市場佔有率10％。（欲達成目標，該公司每年必須賣出50萬台，其中80％出自南加州的工廠，其餘來自中國）。同時，中國最大的電腦製造商聯想（Legend）公司藉由推出全球品牌「Lenovo」重新定位，展開海外擴張大業。為了建立品牌識別度，手機製造商科健(Kejian)公司斥資贊助英國頂尖的足球隊之一愛華頓隊(Everton)。上海的電子公司上廣電（SVA）在美國零售連鎖店，例如好市多量販店（Costco Wholesale），出售該公司自創品牌的電漿電視。

中國電器及消費電子產品廠商是否已具備足夠條件，可以在美國、歐洲及日本這類市場銷售品牌產品獲利？我們認為，這些公司還有很長一段路要走。在已開發市場創造品牌，並維持不墜，是複雜萬端、代價昂貴，而且充滿不確定的艱鉅任務。其中最大障礙在於，中國製造商缺乏具關鍵地位的行銷技巧。日本及南韓的消費電子產品巨擘，莫不是耗費漫長的歲月及鉅額的金錢，才在海外取得一席之地。（請參考附文「三星做到了」）

這並非指中國廠商就此宣告出局。中國的消費電子產品公司出身於龐大而開放的市場，每天都必須與全球頂尖好手在產品特性、品質及價格上競爭。低廉的勞工成本使得中國的產品較為便宜，省下來的差額有一部份可以轉給西方行銷通路的伙伴及消費者分享。此外，中國擁有技術精良的工程師，人數眾多且與日俱增，還擁有投資新產品所不可或缺的資金。

因此，問題倒不在於中國廠商能否在產品特性與品質方面達到標準，而在於他們是否能發展出品牌產品所需的行銷策略。有些公司可藉由提供物有所值的產品給那些想建立特色的經銷商與零售商，而找到立足之地；而行動迅速的公司則可以在日益普遍的加值通路（value channels）找到機會。一般而言，已開發國家經濟成長趨緩，也不無助益。有些公司已經在已開發市場取得立足點（見圖一），他們一面學習那些市場的行銷訣竅，一面謹慎行事，只和那些無需花大錢促銷，就能夠讓消費者接觸到最新產品的經銷商打交道。) 
 

說來可能為時尚早，但是，高價位品牌產品的全球大廠，例如新力、三星電子，務須小心注意中國的競爭對手。至於批發商及零售商，則必須注意取得均衡，一方面掌握為顧客提供超值產品的機會，另一方面避免破壞與其他品牌產品製造商原有的合作關係。

創造品牌的挑戰

中國廠商認為，品牌產品市場財源滾滾（見圖二）。在美國，家用冰箱及洗衣機市場中，前五大品牌的市場佔有率超過80％。在歐洲，至少有80％的冰箱是賣給汰舊換新的顧客，而消費者換機時往往選擇原來的品牌。品牌代表產品特性及價值，而大多數已開發市場的大多數消費者寧可選擇自己認識的牌子。

品牌產品的高價格代表龐大的利潤。對家用電器而言，美國市場的總利潤超過20億美元，是中國市場總利潤的9倍，巴西市場的100倍。就消費電子產品而言，美國市場總利潤亦高達10億美元，比中國市場多出10倍，比巴西市場多出20倍。而且，已開發市場中還存在各式各樣，規模可觀的不同市場區隔。美國投影電視（螢幕45吋，亦即115公分，及其以上）銷售金額，比起印度市場上全部錄影產品銷售金額還高；而2000年美國市場賣出價值4000萬美元的小冰箱，高達南非或波蘭所有冰箱總銷售金額的兩倍。

儘管中國最好的代工廠已經證明，他們和出售品牌產品的廠商一樣有利可圖----畢竟，他們無須負擔研發及行銷成本----但是，他們還是把銷售品牌產品看成是多分一杯羹的手段。品牌產品製造商之所以能抬高價格，乃是因為他們的品質有保證，這一點對進軍已開發市場的中國公司而言，十分重要。上廣電負責北美業務的行銷副總羅迪李格（R. Rodriguez）說，「就像過去消費者因品質問題而不願購買日本及南韓的產品一樣，中國的產品也面臨相同障礙。」「目前美國市場上普遍認為中國品牌的電子產品不可信賴，上廣電打算徹底改變這種錯誤印象。」

事實上，中國廠商的表現也足以令人信服，肯定他們可以生產價格具有競爭力，而且品質精良的產品。例如，全世界消費電子產品大廠的微波爐，幾乎全都由格蘭仕（Galanz）代工生產（請參考附文「走上代工之路」）。小天鵝（Little Swan）為奇異電器（General Electric）生產洗碗機。美國威名百貨（Wal-Mart）於2002年舉辦大型的一日促銷活動，其中以「Apex Digital」為品牌銷售的電視機，就是由長虹電子（Changhong Electric）供應。

最有可能在海外創立品牌成功的中國公司，將是那些在生產低成本、高品質產品方面紀錄優良，而且已在本國市場展現行銷實力的公司。一般而言，中國的製造商已經習於仰賴國內市場完全整合的模式。他們以利用外國技術起步，然後試著發展自己的技術與產品。大多數公司擁有大量資產，及龐大的生產組織，而且幾乎全都擁有自己的通路網絡，及人數眾多而工資低廉的銷售人力。由於代價昂貴、耗時甚長，或管理技能不足，根本不可能在已開發市場針對傳統產品如法炮製這種模式。只有少數的中國廠商，例如海爾集團（Haier），已經在美國設立工廠，而海爾的領導階層認為，在美國生產固然使額外花費增加，但卻因而得以迅速因應當地消費者偏好的改變，利多於弊。

說得更具體一點，中國廠商毫無海外行銷通路或服務網絡，促銷或廣告本領不佳，而且訂價技巧不足。這些公司能否迅速掌握西方顧客對於設計與產品特性的偏好，實在很成問題。

在行銷通路下功夫

我們認為有兩種模式，可協助中國的消費產品廠商，一面迅速將品牌產品打入已開發市場，一面慢慢熟悉這些市場。第一種模式是採取按部就班的步驟，經由供應折扣商店通路的獨立經銷商，將中國出口的產品打入海外市場。這種漸進方式使中國廠商得以瞭解顧客行為，並建立品牌認知度。第二種模式是買下因時機不佳而走下坡的知名品牌，然後將生產移往大陸，藉由較低廉的勞工成本而獲利。

按部就班模式

已開發市場通路的合併，一直被視為對圈外人造成障礙。例如，美國大眾化市場的零售商控制了半數以上的消費電子產品市場，而且這種趨勢越來越嚴重。這種發展意味著工廠可以推銷產品的對象減少，而且決定價格的權力減弱。獨家交易也會阻礙接觸消費者的機會。不過，當今零售業最大的問題出在產品的雷同性。零售商希望找到獨特的品牌與產品，而且如果利潤不錯，對消費者而言價格公道，更是錦上添花。

美國零售商施樂百公司（Sears Roebuck）一位資深的採購主管告訴我們，他們不斷在找尋價格好的致勝產品，以吸引消費者來店，如果中國廠商能供應這類產品，他們將會被列入考慮。有些零售商對於中國廠商以專屬供應商方式提供產品的方式可能感到興趣。其他美國零售商則強調貨架空間代價昂貴，而且競爭激烈。很多時候，他們必須展示頂尖品牌的產品，例如新力、Panasonic，但是他們也表示，一些第二線的產品，甚至頗具知名度者，隨時可以下架，換上製造精良，價格吸引人的中國產品。

過去兩年來，上廣電在美國已經往此方向努力。在中國，該公司已經從傳統彩色電視機製造商轉型為專精於高階電漿電視、薄膜電晶體液晶顯示器(TFT-LCD Displays )（平面監視器）及數位光源處理投影電視（DLP projection TVs）的主要電子業集團。上廣電已經藉由大量生產高品質、低單價產品，證明其實力，目前年銷售額並已高達40億美元（包括與西門子及新力等公司合資企業的收益）。但是在中國以外其他市場，該公司對於自己的行銷技巧尚無把握。由於上廣電的優點與缺點與其他中國廠商一致，因此該公司在美國市場所獲得的成就，足堪學習。

上廣電進入美國市場時，作了幾項重要的決策。首先，該公司決定大量仰賴經銷商，例如Ingram Micro及D&H Distributing公司，這些公司對工廠提供促銷及服務方面的協助。透過與經銷商合作，該公司有機會學習美國市場的知識，同時也獲得自行建立海外行銷能力必要的緩衝空間。儘管上廣電並未直接將產品售予某些零售商，但是該公司逐漸瞭解到，像威名百貨及Best Buy這種零售商巨擘所要求的物流、服務及促銷水準，均非該公司能力所及。該公司主管解釋道，這些零售通路只提供一次機會，冒險得罪他們，顯然不智。

其次，上廣電決定與經銷商在交易層次的促銷活動進行合作，包括參加同行的會議，而非砸下數百萬美元建立品牌知名度。經銷商認為上廣電具有吸引力，因為該公司使他們能對顧客提供低成本產品，對於必須與威名百貨這類公司競爭的中、小型電子產品零售商而言，這項因素特別有價值。

第三，上廣電決定避開低階的彩色電視機市場，以免與其他中國廠商代工的產品發生激烈競爭。該公司把心力放在高階市場產品，例如電漿電視、薄膜電晶體液晶監視器及電視。這些產品的銷售快速成長，而且來自其他中國廠商的威脅也較低。上廣電希望在注重科技的顧客心目中，樹立提供「物有所值」（value-for-money）產品的形象，這些顧客不會因品牌知名度不夠而卻步。因此該公司將價格訂得比日本與南韓等競爭對手低，但又比全靠低價的廠商高。產品則透過亞瑪遜網站（Amazon.com）、BJ's Wholesale Club、Buy.com、好市多（Costco）及Office Depot等廠商銷售。從2003年商展的成果看來，此種「物有所值」的定位，在消費者看壞美國經濟的情況下，前景看好。

最後，儘管中國廠商並非都能體會到徹底瞭解當地市場的重要性，上廣電一開始就有覺悟，必須由當地團隊經營美國的業務。除了延攬美國當地的主管，給予合資企業的股票之外，還聘請前任日本新力公司生產經理協助控制生產品質，而且還與國際性的公司合

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